Lecture notes on Purchasing management

what is purchasing management function and strategic purchasing management. lecture notes on purchasing and supply management free pdf download
Dr.NoahHarper Profile Pic
Dr.NoahHarper,United Kingdom,Professional
Published Date:17-07-2017
Your Website URL(Optional)
CHALMERS    DEPARTMENT OF TECHNOLOGY MANAGEMENT AND ECONOMICS           PURCHASING MANAGEMENT   AUTHORS AMONG OTHERS AND EDITORS:  LARS BEDEY  SOFIA EKLUND  NOJAN NAJAFI  WILLIAM WAHRÉN  KARL WESTERLUND   Definition and trends within Purchasing Management 1   1  Definition and trends within  Purchasing Management  The aim of this chapter is to provide the reader with an introduction to Purchasing Management in order to fully appreciate the book. The chapter presents the book’s definition of Purchasing Management as well as briefly presenting the potential benefits with working at a strategic level with purchasing activities for a corporation. Furthermore trends and historical developments within the area of Purchasing Management will be presented. Purchasing Management 2   Introduction  The aim of this book is  to present current developments as well as the state of the art within  Purchasing Management. To do this in a meaningful and structured way the book’s definition of  Purchasing Management must first be established. This definition will be presented to the reader in  this chapter and the rest of the book will onwards be based on this definition. This chapter will also  highlight  the  importance  of  Purchasing  Management  within  an  organization.  Furthermore,  some  readers will have previous experience with the topic of Purchasing Management and therefore also be  familiar  with  the  historical  developments  within  the  area.  Others,  however,  will  not  have  this  knowledge and for this reason this chapter also presents and outlines the trends and events that led  to the current state of the art. The devel0pments, which this book will focus on, are the ones of the  th second half of the 20  century. The emphasis will be on the 1990s, since that period of time includes  the most significant developments within this topic.  Definition of Purchasing  Management  There does not exist many definitions of Purchasing Management and the difference to the well  known concept strategic purchasing is not very clear. Strategic Purchasing is often described and  defined as: when purchasing activities are linked to the corporate strategic planning process. Here is  one more explicit definition of strategic purchasing written by Carr and Smeltzer (1997):  “Strategic purchasing is the process of planning, implementing, evaluating, and controlling strategic and  operating purchasing decisions for directing all activities of the purchasing function toward opportunities  consistent with the firm's capabilities to achieve its long‐term goals”.  This book will be based on this definition and it will in other words work as a definition for the books  concept Purchasing Management as well. This is done since Purchasing Management can be defined  as the concept of managing strategic purchasing. The structure of the book and the concept of  Purchasing Management will also be described with help of a conceptual model which is developed  and mostly based on existing literature within the topic of purchasing and supply chain management.  The main focus of this model is that Purchasing Management is located at the boundary between a  corporate organization’s external and internal business network. The business network is defined as a  network of activities, resources and actors (Ford, et al., 2003). On the internal side of the business  network the activities are often represented of internal process within the own organization and  resources are often owned by the focal firm. The actors here are usually employees or departments  within the corporate organization. On the external side of the industry network, the activities are  represented  by  supplier  activities  or  joint  activities  between  different  actors  as  competitors,  customers and suppliers. The resources are owned by suppliers or jointly owned by different actors Definition and trends within Purchasing Management 3   such as competitors, customers and suppliers. The actors on the external side of the industry network  are primarily the suppliers, see Figure 1.  Internal network of activities, resources External network of activities, resources and actors and actors Internal organizational tasks:  External collaboration tasks:  Collaborate with the internal network  Collaborate with the external network  Operating purchasing decisions  Mange supplier relations  Purchasing Define purchasing strategies  Coordinate joint activities  Management Organize the boundary interaction   Monitor, evaluate and develop suppliers    Figure 1 ‐ Conceptual model of Purchasing Management.  The purpose with this book is to cover the conceptual model (see Figure 1) by describing the various  elements of the model in to the books different chapters. Furthermore, the purpose of the book is to  present a state‐of‐the‐art way of operating and manage purchasing activities. This will be done by  presenting some successful guidelines and methods based on both literature and real business case  examples.  The impact of Purchasing  Management  A large study based on 175 company surveys with a respond rate of 22% performed by Carr and  Pearson (2002) shows that the factors strategic purchasing and Purchasing Management have a  positive impact on the firm’s financial performance in both small and large firms. Carr and Pearson  (2002) also write that Purchasing Management and supplier involvement does affect the success of a  new product introduction. This study also shows that a link exist between implementation of strategic  Purchasing Management and achievements of a firm’s comprehensive goals. It is also stated in the  report by Carr and Pearson (2002) that it is believed that most firms recognize the importance of  strategic purchasing, because they spend a large percentage of their sales on purchased inputs.  Carr and Pearson (2002) also finish their study with the words “Based on this study, management  should better understand the importance of Purchasing Management, supplier involvement, strategic  purchasing and its relationships with firm’s financial performance.   Purchasing Management 4   Purchasing Management and  corporate strategies  To complement the findings of Carr and Pearson (2002) one additional study, made by Ellram and Carr  (1994) was selected. That study clearly indicates that purchasing strategy should be a part of the  overall corporate strategy. The movement toward global sourcing, rapid changes in technology, and  increased  competition  requires  purchasing  to  assume  more  responsibility  in  the  planning  and  implementation of strategies to support the overall corporate strategy. Suppliers do also more and  more stat to play a critical role regarding the support of a firm’s competitive strategy (Ellram, et al.,  1994).  Ellram and Carr (1994) also define four stages of purchasing organization related to the level of  strategy development. The four stages are:  Stage I is a passive stage, in this stage the purchasing process normally begins as a reactor based on  requests from other departments in a corporate organization. Many of the purchasing activities and  processes are handled by totally other functions than pure purchasing functions within the corporate  organization (Ellram, et al., 1994).  Stage  II  is  an  independent  stage  where  the  purchasing  departments  spend  considerable  time  attempting  to  professionalize  the  own  purchasing  function  by  introducing  such  things  as  computerized information systems, formalized supplier programs and communication links (Ellram, et  al., 1994).  Stage III is a supportive stage where the purchasing departments are viewed by top management as an  essential business functions. The purchasing organization is expected to support and strengthen the  firm’s competitive advantage by providing timely information to all surrounding departments in the  firm about for example potential changes in the price and availability of goods and services which may  impact the firm’s strategic goals (Ellram, et al., 1994).  Stage IV is the integrative stage, in this stage the firm’s competitive success rests significantly on the  capabilities of the purchasing department’s personnel. The purchasing department’s role within the  firm is also changed from facilitator to functional and this development process must be implemented,  significant  supported  and  guided  by  management.  The  long‐term  perspective  is  also  of  great  important regarding development to this stage (Ellram, et al., 1994).  Hopefully, it is now clear that Purchasing Management should be treated at a strategic level within the  corporate organization and that the purchasing department should be managed and used as it is  representing an important part of the firm. The following part of this book’s chapter will focus on  some historical trends and changes within the area of Purchasing Management. Definition and trends within Purchasing Management 5   History and trends within  Purchasing Management   “Procurement is regarded by executive management as a negative function — it  can  hinder  the  company  if  not  done  well,  but  can  make  little  positive  contribution.”  (Henderson, 1975)  This was stated in the mid 1960s, by the purchasing professional Bruce D. Henderson, who spoke  about the situation and opinions regarding purchasing at the time. He argued that purchasing was a  neglected function in most firms because off executive management’s belief that it was not important  or relevant to mainstream problems. (Trent, et al., 1998)  Since 1960s and since the middle of the 1980s in particular, the strategic role of purchasing and  Purchasing Management has received considerable attention in academics and trade journals as well  as in popular press. As firms started to see the importance of purchasing input in their organization  the role of purchasing was changed from a not considered important part of the organization verses a  more important strategic  role and resource of the firm (Carr, et al., 2002). Over the past three  decades, purchasing has slowly started to gain visibility in firms all around the world. This evolutionary  process has been slow in words of time due to the fact of continuous general management failures.  Managers have failed to understand the critical role of purchasing and thereby not focused on its  issues and strategies. Ammer (1989) noted that prior to the 1973‐74 oil crises, top management viewed  purchasing as having a passive role in the business organization. But a major point in the recognition  of purchasing strategy occurred when Porter (1980) emphasized the importance of the buyer in his  model of the five forces that impact the competitive nature of an industry. The 1980s marked the  beginning of a shift in attitude towards including the purchasing role in corporate strategy. In the  1970s and early 1980s, purchasing took a supportive role, ensuring that supplier quality met the  required standards for production. During the 1990s, the literature indicates a movement toward  integrating purchasing into the firm's strategic planning process. Today, the purchasing department's  ability to impact strategic planning has increased in a number of firms. (Carter, et al., 1996b).     Purchasing Management 6   Figure 2 summarises the development of purchasing from 1970s to 1990s.     Figure 2 ‐ Historical development of purchasing management  Trends within Purchasing  Management in the 1990s As mentioned above, Purchasing Management has undergone a high degree of change since its  neglected state back in the 1960s. This is particularly true for the 1990s, where there was a great  change in opinion regarding purchasing. According to a yearly survey conducted at Michigan State  University  the  perceived  importance  of  suppliers  and  purchasing/sourcing  increased  significantly  during the 1990s and was widely acknowledged by executive managers by the end of the decade  (Trent, et al., 1998). By this time several researches argued that the performance of the purchasing  functions did in fact affect overall company performance and that it should be considered as part of  the corporate strategy (Johnson, et al., 1998). A study performed by Kemppainen and Vepsäläinen  (2003) also showed that the perceived importance of purchasing, compared to other functions, had  increased significantly from then 1990s to the start of the naughtiest. This trend was most likely  supported by the increasing status of Supply Chain Management.  According to Trent and Monczka (1998) the increase in supplier importance is a result of at least five  factors that affect most industries:   1. The need to control unit costs  2. The need to reduce the total cost of acquisition  3. The increasing influence that suppliers have on the purchaser’s ability to respond to end  customers, particularly as it affects time‐related requirements  4. An increased reliance on fewer suppliers, and   5. A willingness of purchasers to rely on suppliers to design and build entire subassemblies and  subsystems. These factors have heightened the suppliers. (Trent, et al., 1998) Definition and trends within Purchasing Management 7   Internal organisational trends  The shift since 1990 in purchasing responsibilities reveals a large‐scale movement away from tactical  commitments and movement toward strategic or value‐adding tasks (Trent, et al., 1998). The trend  towards strategic purchasing was also evident in the results from the 1994 North American Executive  Purchasing Roundtable (Carter, et al., 1996a).   The 1990s also saw the start of EDI and system development. The use of these systems grew yearly in  the 1990s but the rate of growth was newer meet the predicted rate (Trent, et al., 1998). At the 1994  North American Executive Purchasing Roundtable it was concluded that EDI and increased use of  information systems was both ranked amongst the top five most significant trends (Carter, et al.,  1996a). Other studies, however, show that the outsourcing of IT grew dramatically during the 1990s  since it was not considered a core competence. (Kakabadse, et al., 2002)  During this period emphasis also grew on the use of cross‐functional teams to support sourcing  decisions, such as evaluating, selecting, and managing suppliers. There were, however, still many firms  who did not succeed in establishing such teams despite their willingness (Trent, et al., 1994). The  emphasis and subsequent use of cross‐functional teams does however seem to be increasing. In 1990,  less than half of firms included in the Michigan survey stated that they emphasised the use of cross‐ functional teams. This number had increased to over 75 percent by 1997. The study also found that  purchasing groups organized around commodities decreased while groups organized around end item  increased during the 1990s. (Trent, et al., 1998)  The  1990s  also  witnessed  an  increased  focus  on  the  concept  of  corporate  social  responsibilities  (European Commission, 2001) (Carter, 2000)as well as that of green or environmental purchasing. By  the end of the decade green purchasing efforts were, however, still largely reactive. There were also  many obstacles, primarily economical, which prevented green purchasing from becoming effective.  (Min, et al., 1997)   External collaboration trends There is evidence of an increased dependence on suppliers for product technology. According to the  study conducted at Michigan State University the reliance on external sources for product technology  increased from 37 percent to 44 percent between 1993 and 1997. Concentrating on core competencies  and technologies and an increased emphasis on outsourcing non‐core processes are factors that  contributed to the growth in external reliance. Furthermore, pressure to include the latest technology  in  product  designs  makes  supplier  contribution  increasingly  important.  According  to  the  study  executive management’s awareness of the importance of the supplier’s role in supporting product  development increased steadily during the 1990s, growing from 4.5 in 1990 to 5.9 in 1997 (where 1 =  limited importance and 7 = significant importance). (Trent, et al., 1998)  Close to 75 percent of firms taking part in the Michigan survey decreased the number of suppliers they  maintained between 1993 and 1998. Furthermore, over 80 percent of the firms expected a continued Purchasing Management 8   reduction in the size of their supply base through the year 2000. The reductions in supplier numbers  were however most aggressive as the late 1980s and early 1990s (Trent, et al., 1998). A survey  conducted by Carter and Narasimhan (1996c) also showed that firms were expecting to decrease their  supplier base.  During the 1990s the percentage of long‐term contracts as well as the percentage of dollar value  handled by long‐term contracts increased. The percentage of longer‐term contracts to total contracts  has increased from 24 percent of total contracts in 1990 to 36 percent in 1997. Dollar value percentage  increased from 34 to 50 percent during the same time period (Trent, et al., 1998). Simpson et al. (2002)  also found to a growing focus on long‐term relations with suppliers. Related to this, Kakabadse and  Kakabadse (2005) conclude that there is an existing trend emphasising managing relationships with  key trusted suppliers. Also, the importance of strategic alliances with suppliers was emphasised at the  1994 North American Executive Purchasing Roundtable (Carter, et al., 1996a).  Traditionally the approach to supplier evaluation, if one existed within a firm, in purchasing was  focused on price, quality and delivery. These factors are still the most used but some firms have  started  to  supplement  them  with  other  factors  relevant  to  the  industry.  This  can  improve  the  purchasing firm’s ability to choose the most suitable supplier. Examples can be a supplier’s process  capabilities, equipment and quality management (Goffin, et al., 1997). Other important factors can be  communication  and  continuous  improvement  efforts  (Simpson,  et  al.,  2002).  Companies  also  increased their understanding of the benefits of having a formal way of evaluating and retaining  suppliers. Furthermore, it is reasonable to believe that the increased emphasis on green purchasing  (Min, et al., 1997) and corporate social responsibility (European Commission, 2001) has also started to  influence the supplier selection processes.  Purchasing Organization 9   2  Purchasing Organization  The structure of the purchasing department is especially important in external and internal networks. The organizational model must facilitate activities in different strategic levels as well as cope with changes in external environment. By adjusting formalization and centralization levels, the organization can be positioned to best support the organization. However, no universal solution exists, as the right structure is highly company specific and dynamic over time. Therefore, this is one of the major challenges that Purchasing Management confronts within business networks. Purchasing Management 10   Introduction  In this chapter the purchasing organization issues are addressed – what are the prerequisites for such  organization and what should be considered beforehand, what are possible solutions and which  attributes are there to differentiate between various configurations. In addition, attention is drawn to  few key elements that should be considered within any certain structure.  The chapter focuses mainly on manufacturing companies, which leaves service providers as well as  public sector organizations out of scope. However, as structural design is an issue in any organization,  the underlying principles for the supply department can be applied outside the scope discussed in the  chapter.  The requirements for purchasing  organization   Every company can be identified by its goal and the policy for achieving this goal. The policy devises  organisational setup to facilitate the activities stated in the policy (Quayle, 2006). Therefore every  function that performs those activities runs under a specific organizational structure. Those structural  arrangements  influence  the  performance  of  the  individuals  in  the  organization  as  that  is  what  determines the duties, responsibilities, and relations of the function (Quayle, 2006). Thus, in business  networks,  interactions  and  processes  among  the  actors  are  conditioned  by  the  way  companies,  business units and departments are organized. (Gadde, et al., 2001)  In  order  to  maximize  performance,  a  company  needs  to  adjust  its  structure  and  management  processes to the changes in the outside competitive environment and also to facilitate the necessary  cooperation between various parts within the company.   (Johnson, et al., 2001) Therefore it has to  meet both external as well as internal communication requirements. As purchasing is a part of a  company that lies in the meeting point of those environments, the issue of structural design becomes  especially relevant here.  The starting point for deciding upon appropriate organizational setup is to identify the requirements  set for purchasing function by business strategy, external environment, and other factors. In addition,  according to contingency theory, it is crucial to recognize ongoing trends and changes in supply  processes in order to increase the coherence with current business environment as well as prepare the  organization for future. (Wood, 2005), (Johnson, et al., 2008)   Purchasing Organization 11   Functions  Purchasing  needs  to  facilitate  activities  of  three  different  characters  –  operational,  tactical,  and  strategic  (Van  Weele,  2005).  According  to  Gadde,  et  al.  (2001),  the  purchasing  profession  today  includes four sub‐functions over those different levels: ordering, negotiating, sourcing, and supply  chain management in terms of synchronizing material flows.   U Ordering includes mainly the administrative side of purchasing in the form of expediting  orders. This is a purely operational activity.  U Negotiating deals with selecting the economically most feasible supplier(s) from the list of  approved vendors; while  U Sourcing involves the purchasing function in procurement decisions prior to the decision of  approved list. Purchasing is considered strategic from that point.    U Supply chain management broadens the scope of purchasing by taking responsibility for  synchronizing inbound material flows with the rest of company’s operations.  Quayle (2006) argues that those sub‐functions should not be isolated from one another. For example,  it  might  increase  efficiency  through  specialization  to  allocate  expediting  and  strategic  issues  to  separate persons but also, having to do the operational work can lead the buyer to select more  reliable  suppliers.  For  similar  reason  of  better  decisions,  it  is  common  that  purchasing  strategic  matters and sales operations are controlled by the same person. It allows better alignment of material  and information flows throughout the entire organization. Further discussion on work allocation in  purchasing structure will be addressed in later stages of this chapter.  Trends  It is also important to consider the dynamics of supply function when designing the structure. The  trends detected in purchasing characteristics today have been previously described in chapter 1   Definition and trends within Purchasing Management. Conclusively they were:  U increasing strategic role of purchasing in corporate policy; and thus  U shift towards more centralized control  U decreasing number of suppliers  U increasing number of long term contracts   U buying groups organized around end items rather than commodities  Therefore these are the  ongoing changes and activities (the four sub‐functions) that purchasing  organization has to facilitate in modern business environment. Around that core the rest of the  structure can be built. Purchasing Management 12   Purchasing organization  structure  Having identified the goals and requirements for the organization, the appropriate structure for the  organization can be considered. Designing an organization refers to “the process of assessing and  selecting the structure and formal system of communication, division of labor, coordination, control,  authority and responsibility required to achieve an organization’s goals”. (Trent, et al., 2005) As goals  are different, the actual balance between those factors is highly dependent on the specific company  and its surrounding environment. However, despite of numerous possible solutions, only a discrete  subset of different organizational configurations has been found to be adopted in practice.  (Wood,  2005)    The main attributes differentiating organization structures are considered to be centralization and  formalization.  (Wood, 2005) In our case of purchasing organization, the first one implies whether the  procurement activities of different business units of a company are handled by one central function  (centralized)  or  is  every  single  location/site  responsible  for  its  own  purchasing  decisions  (decentralized) (Gadde, et al., 2001). Formalization of the organization expresses the extent to which  the procedures, instructions, communication patterns, etc are documented in the company and how  are they followed. “It is the existence and prevalence of written documentation”.  (Wood, 2005) Those  two attributes are commonly chosen for adjustment for reasons that they are managerially easily  applicable as well as they involve both the formal and informal structure of the company.   (Wood,  2005)   Centralization  Centralized purchasing organization can be found applicable in case of similarities between multiple  company locations e.g. in used technology, market conditions, purchasing problems, item demand,  etc. It is more common to occur in companies offering the same product or service in multiple  locations.  (Quayle, 2006) In addition, centralized control is found to be prevailing configuration also  for single site and relatively small size company where there are no feasible criteria for division of  control and thus decentralization would provide no benefits.  However,  decentralized  purchasing  solution  is  seen  beneficial  when  substantial  differences  exist  between various sites of one company. In such case centralized control would be inefficient as each  unit operates in its own area (Gadde, et al., 2001); (Quayle, 2006). Table 1 provides comparative  overview of benefits and downsides of both described solutions.    Purchasing Organization 13     Centralized  Decentralized  U Increased professionalism of buyers U Purchasing department’s better  U More efficient allocation of purchasing budget  contact with local organization  U Higher bargaining power  U Integration with other functions;  U Less orders and bigger quantities – savings  buyers are often located together  through administrative costs and economies of  with engineering or  scale  manufacturing specialists  U Direct and single‐point contact with suppliers  U Ability to focus on local conditions  U Avoidance of competitive buying by parallel  and adjust purchasing activities  departments  accordingly  U Increased efficiency through development of    common standards and procedures  U Higher role of purchasing in corporate hierarchy  U Coordination difficulties between  U Indirect contact between supplier and actual user  different sites  of the component/product  U No clear overview of inbound  U Increased specialization can limit purchasing  material flow leading to  function integration with other department,  inefficiency   losing the overall coherence requirement  U Reduced specialization and  U High buying power can be abused by the chase of  bargaining power due to smaller  lower prices resulting in bankruptcy of supplier  scale and scope of the function  and changers in market structure  Table 1 ‐ Advantages and disadvantages of different centralization configurations. Based on Gadde, et al. (2001),  Quayle (2006), Van Weele (2005)  It  can  be  noted  that  total  centralization  and  total  decentralization  are  both  extreme  values  of  centralization continuum. The majority of companies lie somewhere between these two extremes to  utilise  advantages  of  both  configurations  (Johnson,  et  al.,  2004).  In  such  hybrid  structures  responsibilities and control between head office and local organization are divided with accordance to  business environment. Even though the exact division is highly individual among companies, the tasks  often allocated to head office can include:  U development of purchasing strategies, policies and standards  U negotiations for common, widely used items  U stock management between sites  U purchase of plant equipment and other strategic items  U training   U legal matters  U research and information service  Gadde, et al. (2001), Quayle (2006)  Disadvantages  Advantages Purchasing Management 14   The responsibility for local purchasing organizations would thus be:  U placing orders for common items  U negotiating and contracting locally used items  Gadde, et al. (2001), Quayle (2006)  Formalization  The issue of formalization in purchasing organizations is not much addressed in prevailing literature  which  implies  its  relatively  small  effect  on  supply  performance  of  companies.  However,  its  combinations with centralization decision help to describe four essentially different organization types  which are also suitable for defining different purchasing function’s characteristics. Those include  machine bureaucracy‐, entrepreneurial‐, professional‐, and adhocracy types (Wood, 2005) (see Figure  3).    Figure 3 ‐ Different organizational configurations. Based on  Mintzberg (1989)  Machine bureaucracy type organizations contain both high levels of formality as well as centralization.  This results in an organisation with many formal rules, regulations, and controls where a large part of  communication existing in written form. To be able to control that regulations are followed, the  decision‐making is centralized with very clear and hierarchical division of power (Wood, 2005). Large  multisite manufacturing firms that drive for efficiency can be good representatives of such supply  organization type. Purchasing Organization 15   In the entrepreneurial organization little of its activities are formalized. Control as well as decision‐ making is agglomerated  to the manager which leaves little or no reasons why to formalize the  operational communication too much (Wood, 2005). An example of purchasing organization like this  can be single site manufacturing company with centralized control and relatively simple procedures.  The configuration can also be applied by more complex companies with a small number of central  suppliers where local units are responsible only for call‐offs from those contracts which require no  extensive formalities.  Professional organization type contains high level of formalization with the purpose of facilitating  complex procedures that need certain level of formalized control. However, as the formalization is  designed to achieve the desired outcome from its members, all professionals share decision‐making  authority in this configuration. In general, it is considered to be suitable setting for hospitals and  universities.   (Wood, 2005) In our case of purchasing organization, it fits to a development intense  multi site MTO type of company with heterogeneous supply demand where contracts are done  autonomously at different locations due to different or changing characters of the product. Also, such  configuration is suitable to describe the head office layer of centralized or hybrid supply organization –  corporate buyers with high specialization and autonomous decision‐making power (Van Weele, 2005).  Adhocracy structure is low in formalization and with decentralized decision‐making.  (Wood, 2005) As  all previous types, there are environments where such design can be considered an appropriate  solution. It facilitates fast response and flexibility in the processes. However, it is rather difficult state  to control due to tendency for anarchy and poor coordination. It might be suitable for R&D intense  development organizations where purchasing activities can be complex and unconventional.   This clustering allows general positioning of the organization. As also hinted in the description of  professional organization type, different types can be exist in different levels of centralized or hybrid  purchase organizations i.e. head office and local units. Such classification might not be particularly  useful to know for buying company itself as more important is the actual alignment with the rest of  organization and not which cluster it falls in. On the other hand, it might prove to be great value for  selling companies where such grouping can give useful insight how decision‐making and power is  divided in purchasing function and thus allows “to push the right buttons” by focusing sales effort to  right positions (Wood, 2005).  There  is  no  checklist  available  concerning  decisions  for  designing  most  appropriate  purchasing  organization i.e. in which square to be on that graph. The solution is highly context dependent and the  context is highly volatile which leads to continuous need to monitor and configure the organizational  structure (Gadde, et al., 2001); (Johnson, et al., 2004). Purchasing Management 16   Dynamics  An organizational structure must be able to change in order to cope with outside pressures. However,  there  are  several  views  on  the  dynamics  of  organizational  structure.  It  is  suggested  as  being  progressive  with  different  organizational  types  evolving  over  time.  Also  cyclical  and  oscillating  patterns between discrete numbers of configurations have been described. But the bottom line of all  of those views is that managers reform the organization in order to enhance the performance and  despite the fact whether such configuration has been used before.   (Wood, 2005) According to  Johnson,  et  al.  (2001)  and  Wood  (2005),  it  is  not  proven  that  CPOs  restructure  or  design  the  organization driven by and based on an analysis of available alternative. Such reforms are initiated by  pressures created by changes in external environment which influence corporate strategy. That in turn  necessitates  adjustments  in  corporate  structure  which  inevitably  brings  along  changes  in  supply  organization to maintain coherence throughout the entire company.   Such hierarchy of events leads to two important considerations regarding the design of purchase  organization. First, as adjustments to organizational issues are done with the purpose of improving  cost structure, even when changing back to setting that has been previously used. That means no  perfect organizational design exists but the usefulness is determined by external conditions. Second,  as  changes  are  not  triggered  by  managers,  but  rather  external  pressures,  internal  problems,  or  combination of the two, there is a certain lifetime for one organizational structure (Johnson, et al.,  2001). It is just a matter of time before the current configuration is outdated again.   Coming back to the model of four organization types, those two conclusions imply that companies are  not determined to be in the matching “square” for eternity. The position changes over time. As  companies grow, they can, for example, move from entrepreneurial towards machine bureaucracy  due to simple increase in people and volumes. By changing strategy or developing supplier relations,  companies  can  become  more  development  centred  with  professional‐type  structure  or  even  downgrade to adhocracy type. Companies can apply several models in different layers of their supply  organizations  enabling  even  more  directions  for  a  change.  The  movements  in  the  graph  don’t  necessarily have to cross category borders but also shifts towards certain direction can indicate an  important change for the company.  Expressing the ongoing trends of increasing centralization and reducing the number of suppliers in the  light of this matrix, the shift to right side of the graph – towards centralization – could probably be  detected in all clusters. The change in terms of formality is probably multifold, especially in hybrid  structures, and shifts in graph would express various directions depending on business environment  making it difficult to detect any clear pattern except for the fact of change itself.  However, it is important to differentiate between the essential drivers behind the shift towards  another  configuration.  As  described  previously,  it  can  be  the  result  of  already  changed  external  factors. In that case, the management of purchasing organization deals with consequences by just Purchasing Organization 17   trying to avoid further damages with fast reacting. It resembles driving a car through the rear window  where upcoming curves on the road are recognized when the ride is already very bumpy.  In our view it would be highly welcomed if the dynamics of the organization could be more controlled  in terms timing and planning the change according to future forecasts. In that way minor adjustments  in organizational design can keep the processes well on track and can avoid costly restructurings of  the entire organization. Despite the seeming lack of research on that topic, the issues seems to come  in focus of practitioners as stated by the study of Johnson (2004) that coping and prospering despite  and, perhaps, because of change, may be the CPO’s ultimate test. As change management regarding  external and internal factors becomes recognized part of Purchasing Management, the improvements  towards controlled dynamics may be underway.  Other organizational factors  Once the organization’s structural model has been decided, the frame for working conditions and  formal communication has been set. It defines the shape and orientation of the function but not  what’s inside. Therefore the next step in organizational design is “filling” the structure, which also  adds few critical decisions to the overall design process.  Previously outlined trends in purchasing practice indicate the increasing strategic role in corporate  policy. Along with that comes the need for higher alignment in corporate hierarchy which in turn  results in higher reporting level of the CPO. This trend needs to be taken into consideration when  designing a structure. Studies by Johnson, et al. (1998) and  Johnson, et al. (2004) note that in order to  achieve the capabilities of strategic planning and responsibility, an organization must have some kind  of  centralized  control  over  its  processes  and  prove  that  purchasing  organizations  classified  as  centralized,  and  also  hybrid,  have  higher  rate  of  participation  in  major  corporate  activities  than  decentralized supply departments. Thus the seemingly external factor of purchasing positioning inside  the company correlates to structural design decisions in a very good way – increased centralization  facilitates the higher reporting level of a CPO.  The same study indicates another factor which, in terms of organizational structure, might seem  irrelevant at first glance – the background and characteristics of the CPO. Managers with higher  corporate positions and those with relevant work experience demonstrated wider use of various  purchasing techniques, e.g. cross‐functional teams, supplier and customer involvement teams, co‐ location of buyers with other functions. Those methods can significantly determine the actual formal  as well as informal communication structure in the purchasing organization along with division of  labour and control. Therefore the question how managing positions in purchasing function are staffed  must also be considered in the design process.   Purchasing Management 18   Among other decisions affecting the way in which a purchasing organization works is the question of  division of work. As outlined in the beginning of this chapter, the ongoing trend is formalising buying  groups around end items rather than commodities. However, the bottom line is that this division  should be done on logical bases, whether it is based on commodities, geographical location, or other  factors (Quayle, 2006). As specialization on one category alters the efficiency of the others, the  division should be made with considerations to:  U practical and technical feasibility of dividing the line of work; and  U sub‐tasks should not seriously impact the values of other sub‐tasks.  (de Boer, et al., 2003)  In purchasing organization that can be interpreted as, for example, grouping around end items should  be easily supported by the organizational structure. The benefits of such a configuration should  overweight the negative impact of changes in commodity and geographical level, i.e. it does not alter  functionality of supplying.  For example, (Van Weele, 2005) suggests a division of tasks between the following functions.  Function  Responsibility  Corporate  procurement  Developing corporate purchasing strategies, systems, reporting.  officer (CPO)  Strategic  commodities  –  large  volumes,  high  investment  projects  and  services.  Corporate  Responsible for developing sourcing strategy for key commodities. Long planning  buyer  horizon.  New materials and components. New suppliers. Discussing spec.‐s, market research,  Purchasing  selection of suppliers, negotiations. Work on decentralized level. Liaisons between  engineer  purchasing and R&D.   Project buyer  Similar to purchasing engineer but focus on equipment and services.  Materials planning and ordering, order handling – ensuring material supply, calling off  Material  materials against annual agreements. Vendor rating ‐ monitor and control suppliers  planners  quality and delivery performance.   MRO supplies – management of the entire assortment of MRO items with regard to  MRO buyer  overall performance rather than just price focused.  Table 2 ‐ Buyer profiles and division of responsibilities. Based on Van Weele (2005)  As for the organizational structure, it is difficult to state the correct division. It can vary through  different  strategic  levels  of  the  organization  (de  Boer,  et  al.,  2003)or  be  uniform  for  the  entire Purchasing Organization 19   department. The overall principle is that the solution must provide satisfactory profit and align with  corporate values and policy.  The literature has also implied the increasing level of integration of purchasing function to external as  well as internal environment, i.e. to suppliers and customers, and other departments of the company,  accordingly (Trent, 2004). Common methods of facilitating such interaction are cross‐functional teams  including various counterparts related to end product, co‐location of buyers and other specialists  (engineering  and  manufacturing),  supply  councils,  etc.  The  study  by  Johnson,  et  al.  (1998)  also  indicates the influence of centralization decisions on the use of those tools. Their conclusion is that in  centralized and hybrid structures the implementation of those methods is more common than in  decentralized  organizations.  However,  the  connection  between  organizational  structure  and  the  tactics of carrying out the tasks exists.  Summary  The idea described in this chapter about organizational configuration of supply function is simple –  structural design affects the performance of purchasing to substantial extent and should be paid  consideration by decision‐makers in the company. It must have a good fit to the rest of the company  structure  and  facilitate  the  activities  necessary  for  competitive  purchasing.  More  important,  the  changing character of the “best fit” necessitates the understanding and consideration of ongoing  trends in supply function.   However, the solution in this matter is not simple. One can, and should, consider, among other  factors, attributes like centralization, work division, or formalization to achieve better alignment with  surrounding  environment.  Nevertheless,  as  repeatedly  stated  in  the  text,  there  is  no  uniform  configuration or checklist available to download and implement in all situations.  The organization  must be continuously adjusted in accordance with external forces and corporate policy.   As purchasing has gained strategic value rather recently, the management still seems to be seeing  business dynamics through sort of a back window, reacting only when the changes has already  occurred and coping with consequences. In terms of organizational design there seems to be a long  way to go to “control” the surrounding environment as being able to predict the dynamics, prepare  the structure and processes in the organization, and synchronize the changes in organization with  changes in external environment. However, as the studies have revealed the understanding of the  importance of change management in business practice and along with increasingly strategic role and  closer collaboration with suppliers, we can hope to see improvements in that front in sooner future.     

Advise: Why You Wasting Money in Costly SEO Tools, Use World's Best Free SEO Tool Ubersuggest.