How to conduct Process Mapping

what is process mapping definition methodology and how to facilitate process mapping and what is process mapping and analysis
JuliyaMadenta Profile Pic
JuliyaMadenta,Philippines,Researcher
Published Date:15-07-2017
Your Website URL(Optional)
Comment
A GUIDE TO  PROCESS MAPPING AND IMPROVEMENT         Prepared by the CPS Activity Based Costing Team – December 2012                                         1. Introduction    1.1 CPS Areas are regularly required to examine their processes when working  practices change. A key element of all process examination, or improvement, is  the requirement to define the sequence of activities presently undertaken. This  is a necessary step prior to any development of new working procedures.     1.2  This Guide aims to provide basic guidance and principles of process mapping,  together with details of the key features of any process improvement exercise.     1.3  The Guide is based both on lessons learned from process mapping exercises  where ABC staff have provided technical support, and an established formal  Work Study technique known as “Method Study” where processes are:     Selected   Recorded   Examined   Developed   Installed (Implemented)   Maintained    This Guide concentrates on the Selection phase of existing processes through  to Development of new processes.    1.4  Process mapping enables us to clearly and simply record existing processes,  examine them thoroughly and develop improvements by:     Eliminating unnecessary tasks   Clarifying roles within the process   Reducing delays and duplication   Reducing the number of staff required    1.5  It can also assist in the creation and implementation of an effective process,  often in partnership with the Police or any other agency, by:     Identifying areas of duplication;   Agreeing common processes;   Improving the Police/CPS interface;   Achieving maximum effectiveness in CPS/Police operations.  32. What is process mapping/flowcharting?    2.1 Flowcharts show people what their jobs are and how they should interact with  one another as part of process. Everybody should be able to see from the chart  what their job is and how their work fits in with the work of others in the  process.    2.2 Processes are simply sequences of actions designed to transform inputs into  outputs.  For  instance,  baking  a  cake  will  involve  taking  various  ingredients  (inputs) and producing the cake (output) using the recipe (process), Similarly,  the steps required to deal with a prosecution file from receipt to disposal will  involve a process, or series of processes.    2.3  Process mapping is an exercise to identify, within a diagram, all the steps and  decisions in a process. Process mapping ‐      Describes the flow of materials, information and documents;   Displays the various tasks contained within the process;   Shows that the tasks transform inputs into outputs;   Indicates the decisions that need to be made along the chain;   Demonstrates the essential inter‐relationships and interdependence  between the process steps; and reminds us that the strength of a chain  depends upon it's weakest link    2.4  There are many different types of chart, each designed to capture particular  aspects of work. However, for the purposes of this guide we concentrate on  two of the most common techniques –     Flowchart or Outline Process Map – which provides a basic ‘birds eye’ view  of all the actions undertaken; and      Deployment Charts – which not only provide the basic overview above but  also indicate where or by whom the actions are performed.    These charts are explained in greater detail in Section 4.    2.5  It is important to remember that although there are many types of chart and  numerous  charting  conventions,  you  should  not  be  drawn  into  a  technical  maze. Make the charts work for you and keep them as simple as you possibly  can. The primary objective is to make the chart as clear as possible, so that the  process under review can be readily understood and improvements identified  by almost anyone, even someone unfamiliar with the process.    3. Why process map?    3.1  Making  system  changes  without  truly  understanding  how  the  process  is  working  today,  and  why,  can  lead  to  costly  mistakes.   It  can  also  create  4conditions that make it difficult for staff to work effectively, and often create  further problems.    3.2  If you do not measure a process, you will not be able to manage it effectively  and if you cannot manage a process, you cannot improve it.    3.3  It has been estimated that people working in organisations can waste about 15  – 20% of their time by re‐doing things that are wrong, chasing things without  result, querying incomplete instructions, doing other people’s jobs and so on.      3.4  Process mapping enables us to clearly define the current processes in chart  form, identifying problem areas such as bottlenecks, capacity issues, delays or  waste. Once identified, this knowledge provides a solid basis from which to  develop solutions and introduce and plan new improved processes.     3.5  Process mapping enables an organisation to:     Establish what is currently happening, how predictably and why;   Measure how efficiently the process is working;   Gather information to understand where waste and inefficiency exist and  their impact on the customer or partners;   Develop new improved processes to reduce or eliminate inefficiency.  4. Construction of Process Maps  4.1  Types of Process Map    There are two basic types of chart that you may find useful:    Process Flowchart     This chart simply sets out the sequence of activities and decision points. These are  useful for capturing the initial detail of the process. Labels showing the grade/level of  staff doing each step can be added if required.    Deployment Flowchart    This  shows  who  does  what  along  with  the  interactions  between  people  and  departments (e.g. between case preparation staff and witness warning staff or possibly  between Police and CPS). This is sometimes known as a “swim lane” chart as the page  is divided into lanes showing the various actions and how the process moves from  person to person, or agency to agency.   If your process mapping relates to CJS processes it is recommended that you adopt  the “swim lane” format, to highlight the different actions taken by different sections  within Police and CPS offices.      54.2  Basic Flowcharting symbols    The two most important symbols are:    a) A rectangle, representing an activity or task:      b) A diamond, representing a decision:          c) You may also find it useful, when considering process improvement to  label certain actions on your chart to highlight –    Delays                           Transport/movement         Storage/Filing  4.3  Preparation for Process Mapping    a)  Involve those who are familiar with the process. All the following could  potentially be involved:     Those who DO the work   The SUPPLIERS to the process   The CUSTOMERS of the process   The SUPERVISORS / MANAGERS of the process    b)  It is essential to involve operational staff in any process mapping exercise. Only  by asking the people who do the work will you be able to effectively capture  the information required. There may be some suspicion from staff about the  ultimate aims of a process improvement exercise and how change will affect  individuals.  Communication  and  openness  about  the  exercise,  its  aims  and  expected outcomes is therefore critical in reassuring staff and securing co‐ operation  6  c)  Assemble a small team ideally comprising representatives from ALL agencies or  sections involved in the exercise, who have a good overview of the processes  under examination. Key points to ensure are that:      Terms of reference are agreed and clearly understood by all  participants – what are we trying to achieve with this work?    Sufficient time is provided to do the job properly – set sensible  deadlines   There is clear, visible Management commitment and support to the  exercise   All staff are made aware of the exercise, terms of reference and  likely impact on them, together with an invitation to contribute or  voice any particular anxieties   Team members receive some basic guidance on process mapping  /charting techniques   Any available IT “experts” are utilised where required. Staff with  good IT skills can assist in drawing up charts from handwritten drafts  using either software charting packages or MS EXCEL.      d)  If  necessary  “sell”  the  benefits  of  the  process  mapping  exercise.  Staff,  supervisors and managers will need to be assured that the process mapping  exercise will help them to work SMARTER rather than HARDER by enabling  them to:     Learn more about their processes by pooling their knowledge and  working together to improve/adapt  them   Work out how to do their jobs to a consistently high standard  without procedures being forced on them from above   Visualise various kinds of changes likely to produce improvement   Focus on the most troublesome aspects of their processes   Demonstrate where processes fit into the overall system   See where they as individuals fit into the overall system and to  recognise their internal customers and suppliers   Explain simply and easily the nature and detail of the processes to  interested parties and new staff   Identify any existing (and new) skills needed by those involved in the  process   Effectively help to plan implementation of proposed changes    e)  Select and define the limits of the study     Where will the study start and finish? For example, for the police  START might be the receipt of a file from the OIC or the charging of a  prisoner by CPS and END might be handing a final file to the CPS  after review and rectification.    7f)  All parties should be clear and agree on what they wish to achieve through a  process mapping exercise. It is unlikely that time and resources will permit a  detailed examination of everything, and it may be sensible to identify key  processes and concentrate on those.     4.4  Gathering information    a)  If more than one agency or organisation is involved in the exercise, try to have a  member  of  the  OTHER  agency  who  is  familiar  with  the  process  under  consideration present during process mapping sessions. This will give the other  agency a 'hands on' practical understanding of your process and will hopefully,  facilitate future stages when considering combined or improved processes. It  can also be useful to have the “blindingly obvious” question posed by someone  not too close to the process.    b)  Observe the process in operation and talk to the staff involved. Walk through  the process in sequence, asking how the work gets done. Try to obtain a clear  overview without too much fine detail at this stage. If it proves difficult to get  people to think sequentially it may help to ask the following types of questions  at various steps in the process:     What do you receive which prompts you to carry out your work?   Where does your work come from? (Your SUPPLIER)   What do you do with it?   Where do you send your output? (Your CUSTOMER)   What form does that output take? (This output then becomes the input for  the next box (process step) in the flowchart    c)  Roughly and simply sketch the Process (without too much detail) describing the  sequence of tasks and decision points as they actually happen. The sketch  should indicate:    - WHO does WHAT (Job title / Function e.g. Level A1)  - WHAT is done and WHEN  - What DECISIONS have to be taken and  - What possible paths follow from each decision    d)  It can be helpful to use 'POST‐IT' notes on a large whiteboard (or just stick them  on the wall). Each note can represent a 'step' in the process and save a lot of  pain when it comes to re‐shuffling the sequence to get it right    e)  Draw the flowchart initially to represent the operation, as it actually happens ‐  NOT what you might prefer it to be  Use a flip chart or whiteboard to produce  your initial charts.    f)  Keep it simple to facilitate broad understanding of the OVERALL process. Too  much detail early on can be overwhelming and/or lead to confusion. If you  8agree that more detail is required on a particular action, it is easy to highlight  that box and produce a separate chart showing the process taking place within.     g)  Leave the flowchart on the board / wall if possible. This enables reflection and  re‐thinking between meetings. Continue until consensus is reached. Rarely is  the flowchart complete without re‐work.    h)  When you have an agreed final product it is time to document your work. There  are numerous flowcharting packages available on the market such as “Visio”.  Alternatively software such as Excel or PowerPoint can also be used to draw  flowcharts.     The ABC Team may be able to offer some advice on how these packages can be used for  flowcharting.     4.5  Constructing a Process Flowchart    a)  Try to lay the sequence out by working in a downward direction rather than  across.  This will help  later if you want to convert  your process chart to  a  'deployment flowchart'.    b)  Having thought through the main 'steps' of the process, flowchart them in  sequence as they are performed using rectangles for 'tasks' and diamonds for  ‘decisions’. Use connecting arrows between boxes to represent the direction of  the sequence.     c)  Concisely describe each task or decision in it's own box.  You may sometimes  wish to number (some of) the boxes and provide a key to where the activity is  described in more detail.    d)  If the process includes decision points, this will normally imply some 'return‐ routing' causing some boxes to have more than one input. In the example  below the “return routing” or “loops” indicate an inefficiency or waste.    e)  Decisions often (but not always) pose questions answerable by YES or NO. It  can be convenient to structure the questions so that the preferred answer is  'YES' whereas 'NO' leads to re‐routing etc. In our example on the next page the  most efficient process takes the form of a straight line down the page.    f)  It is generally useful to map:    - The 'YES' route out of the bottom of the diamond (i.e.  normal flow downward through the chart)    - The 'NO' route as a line out of the side of the box         9A simple example   Request Goods Purchase Dept Checks request OK ? No Inform User Yes Purchase Order to Supplier Supplier Sends Goods to User Inform User No Goods OK ? Yes END Simple Process Flowchart   4.6  Constructing a Deployment Flowchart    Here a “departmental” dimension is added horizontally along the top of the chart. You  may use individuals, groups, departments, agencies, and functions etc ‐ whatever kinds  of 'units' play major roles in the process       a) Draw vertical lines to separate the functional boundaries    b) When the flow moves from one function to another, this is ideally  denoted by a horizontal line.    c) Apart from these moves between functions, aim when possible to draw  the sequence of activities from top to bottom.     10d) Use the task and decision‐making symbols as before and always connect  symbols with arrows indicating the direction of flow. An example of a  simple Deployment Chart is shown below.  Example of a Simple Deployment Flowchart USER PURCHASE DEPT SUPPLIER Request Check Goods Requests Inform No OK ? User Yes Send Check Fills Purchase Requests Order Order No Send Goods OK ? to User Yes End       As refinements to the deployment flowchart, it may be useful at this stage to indicate  any delays in the process, particularly at the interface or boundaries between agencies  or sections.    5. Process Improvement    Critical Examination    5.1 Having  selected  and  recorded  key  processes,  the  next  stage  is  to  critically  examine them and develop new processes where necessary. This may well take  11the form of combining, for example, existing Police and CPS processes and  deciding who will take responsibility for various actions.    5.2 In  many  instances  the  thoughts  and  discussions  required  to  chart  existing  processes will lead to easy identification of improvements. These should be  noted and retained for the improvement stage. Many improvements will “leap  off the page” once an existing process is charted.    5.3  Analysing  your  process  maps  in  a  structured  way,  known  as  Critical  Examination, can identify process improvements. This basically involves the use  of primary questions – WHAT, HOW, WHEN, WHERE, and WHO. Firstly define  what  is  actually  happening,  (DOES),  before  moving  on  to  identifying  alternatives, (COULD), and finally deciding (SHOULD). The table below outlines  the approach taken.     CRITICAL EXAMINATION SUMMARY    Examine your process maps and ask the following questions ‐    PRIMARY QUESTIONS  WHY?   SECONDARY  SELECTION  QUESTIONS        PURPOSE –  WHY?  What else could be  WHAT SHOULD be   What is achieved  achieved?   achieved?   MEANS –        How is it achieved?   WHY THAT  How else could it  HOW SHOULD it be  WAY?  be achieved?   achieved?     SEQUENCE –      When is it achieved?   WHY THEN?  When could it be  WHEN SHOULD it  achieved?   be achieved?   PLACE –      Where is it achieved?   WHY THERE?  Where else could it  WHERE SHOULD it  be achieved?   be achieved?   PERSON –      WHY THAT  Who achieves it?  Who else could  WHO SHOULD  PERSON?    achieve it?   achieve it?       5.4  In essence we should be asking:     Why are we doing it?   Is it essential to do this?   Is there a better way of doing it?    In doing so you should also consider the:     Implication of not doing parts of the process  12 Impact on Customers/Stakeholders   Why we needed the old process?   What do we want to change?   What are the requirements of the new process?   What needs to change?    5.5  Rather than adopting the critical examination method and examining the whole  process in the way outlined above, you may decide to focus on “wasted work”.   What is wasted work?    5.6  Wasted work is:     spending time doing things again which have not been done right first time   duplicating effort   doing things that add no value to the customer or the organisation    5.7  Wasted work should be evident from your process maps, and often from any  discussions you have with staff, when you:     re‐work something not done right first time   complete unnecessary forms/paperwork/reports   do not have access to the right equipment   work from unreliable or inaccurate information   deal with mis‐routed phone calls or post   do things that you’ve found others are doing/have done   deal with problems caused by other departments not doing their job  correctly first time   encounter “bottlenecks” of work, or excessive delay/movement of work   fire fight and deal with symptoms rather than causes   have to obtain unnecessary authorisation   attend unnecessary or poorly managed meetings   have to handle issues that others should have dealt with    6. What are the characteristics of an efficient and effective process?                                     6.1  To help you identify some of the characteristics in an efficient process the  following should always be apparent:     several tasks/jobs combined into one   workers making decisions at the lowest possible level and monitoring their  own progress   steps in the process following a natural order   work being performed where and when it makes sense (with the fewest  possible people involved)   single points of contact and case managers   the fewest possible interfaces and handling points  13 the fewest backward movements   the fewest possible activities    6.2 Having completed the initial process examination and improvement stage, you  should be in a position to chart the new processes.    6.3 It is important to chart any new improved process that you develop as this can  be  used  as  a  training  aid  for  all  staff  and  should  clearly  define  who  is  responsible for each action. These charts should also form the basis of any  future work aimed at improving processes further.    6.4 If the process examination covers more than one agency, an agreed combined  process map may also be useful in supporting any Service Level Agreements  which are developed by agencies for joint working.               .  6.5 It is also important to remember that a process mapping exercise as described  in this guide is merely the first stage in a CONTINUOUS cycle of INCREMENTAL  improvement and refinement of processes which is ultimately aimed at:     eliminating duplication of tasks and reducing costs    improving efficiency and co‐ordination of working practices    reducing the transportation of materials e.g. files between locations   improving the quality and timeliness within the organisation   improving the effective deployment of staff    improving relationships between agencies e.g.  Police, CPS and Courts    reducing delays   improving the service to victims and witnesses (or customers/stakeholders)    6.6  Process Improvement should be viewed as a continuous activity because the  environment  we  work  in  within  the  CJS  is  constantly  changing,  not  least  through the impacts of Information Technology, and processes have to adapt  with these changes.                                              147. Further Information    This Guide whilst addressing many issues that arise as part of a Process Improvement  exercise may not cover items specific to individual Areas. The ABC team can offer  further advice or information if required.    Please contact –       Shaun Morris – ABC Advisor     Rachel Dyson– ABC Analyst               CPS  HQ       CPS HQ  th th              11  Floor        11  Floor               Colmore Gate      Colmore Gate  2 Colmore Row       2 Colmore Row  Birmingham B3 2QA     Birmingham B3 2QA     DX  719540 Birmingham 45     DX  719540 Birmingham 45                  Tel  0121 262 1122     Tel 0121 262 1127                           E‐ mail: shaun.morriscps.gsi.gov.uk  E‐mail: rachel.dysoncps.gsi.gov.uk                         15

Advise: Why You Wasting Money in Costly SEO Tools, Use World's Best Free SEO Tool Ubersuggest.