Question? Leave a message!

e-Commerce Lecture Notes

anatomy of e commerce applications notes and e-commerce lecture notes pdf download
LottieBarners Profile Pic
Published Date:12-07-2017
Website URL
    2010     e‐Commerce Notes 102    Part Two of Two    Shrenik Kenia  V.I.T.  11/1/2010 E­Business Introduction  E­Business vs. E­commerce  While  some  use  e‐commerce  and  e‐business  interchangeably,  they  are  distinct  concepts.  Electronic  business,  commonly referred to as "e‐Business" or "e‐business", may  be defined as the application of information and  communication technologies (ICT) in support of all the activities of business. Commerce constitutes the exchange of  products and services between businesses, groups and individuals and can be seen as one of the essential activities  of any business. Electronic commerce focuses on the use of ICT to enable the external activities and relationships of  the business with individuals, groups and other businesses.  E‐Commerce Is a particular form of e‐Business. Electronic business methods enable companies to link their internal  and external data processing systems more efficiently and flexibly, to work more closely with suppliers and partners,  and to better satisfy the needs and expectations of their customers. Compared to e‐Commerce, e‐Business is a more  generic term because it refers not only to information exchanges related to buying and selling but also servicing  customers and collaborating with business partners, distributors and suppliers.   E‐Business encompasses sophisticated business‐to‐business interactions and collaboration activities at a level of  enterprise applications and business processes, enabling business partners to share in‐depth business intelligence,  which leads, in turn, to the management and optimization  of inter‐enterprise processes such as supply chain  management. More specifically, e‐Business enables companies to link their internal and external processes more  efficiently and flexibly, work more closely with suppliers and better satisfy the needs and expectations of their  customers.  In practice, e‐business is more than just e‐commerce. While e‐business refers to more strategic focus with an  emphasis on the functions that occur when using electronic capabilities, e‐commerce is a subset of an overall e‐ business strategy. E‐commerce seeks to add revenue streams using the World Wide Web or the Internet to build and  enhance relationships with clients and partners and to improve efficiency using the Empty Vessel strategy. Often, e‐ commerce involves the application of knowledge management systems.  E‐business involves business processes spanning the entire value chain: electronic purchasing and supply chain  management, processing orders electronically, handling customer service, and cooperating with business partners.  Special technical standards for e‐business facilitate the exchange of data between companies. E‐business software  solutions allow the integration of intra and inter firm business processes. E‐business can be conducted using the  Web, the Internet, intranets, extranets, or some combination of these.  Basically, electronic commerce (EC) is the process of buying, transferring, or exchanging products, services, and/or  information  via  computer  networks,  including  the  internet.  EC  can  also  be  benefited  from  many  perspective  including business process, service, learning, collaborative, community. EC is often confused with e‐business. In e‐commerce, information and communications technology (ICT) is used in inter‐business or inter‐organizational  transactions  (transactions  between  and  among  firms/organizations)  and  in  business‐to‐consumer  transactions  (transactions between firms/organizations and individuals).  In e‐business, on the other hand, ICT is used to enhance one’s business. It includes any process that a business  organization (either a for‐profit, governmental or non‐profit entity) conducts over a computer‐mediated network.   A more comprehensive definition of e‐business is: “The transformation of an organization’s processes to deliver  additional customer value through the application of technologies, philosophies and computing paradigm of the new  economy.”    Vidyalankar Institute of Technology  Page 2   Three primary processes are enhanced in e‐business:    • Production processes, which include procurement, ordering and replenishment of stocks; processing of  payments; electronic links with suppliers; and production control processes, among others;  • Customer‐focused processes, which include promotional and marketing efforts, selling over the Internet,  processing of customers’ purchase orders and payments, and customer support, among others  • Internal management processes, which include employee services, training, internal information‐sharing,  video‐conferencing, and recruiting. Electronic applications enhance information flow between production  and sales forces to improve sales force productivity. Workgroup communications and electronic publishing  of internal business information are likewise made more efficient.    E‐Business goes far beyond e‐commerce or buying and selling over the Internet, and deep into the processes and  cultures of an enterprise. It is the powerful business environment that is created when you connect critical business  systems directly to customers, employees, vendors, and business partners, using Intranets, Extranets, ecommerce  technologies, collaborative applications, and the Web.    E‐business is a more strategic focus with an emphasis on the functions that occur when using electronic capabilities  while E‐commerce is a subset of an overall e‐business strategy.  E‐commerce seeks to add revenue streams using the  World Wide Web or the Internet to build and enhance relationships with clients and partners and to improve  efficiency while Electronic business methods enable companies to link their internal and external data processing  systems more efficiently and flexibly, to work more closely with suppliers and partners, and to better satisfy the  needs and expectations of their customers.     E‐Business is at the enterprise application level and encompasses sophisticated b2b interaction and collaboration  activities. Enterprise Application Systems such as ERP, CRM, SCM form an integral part of e‐Business strategy and  focus.   Critical Factors with respect of e­Business  E‐Business supports business processes along the entire value chain: Electronic purchasing (E‐Procurement), SCM  (Supply  Chain  Management),  Processing  orders  electronically,  Customer  Service  &  Co‐operation  with  business  partners.  One of the objectives of e‐Business is to provide seamless connectivity and integration between business processes  and applications external to an enterprise and the enterprise’s back office applications sucha as billing, orger  processing, accounting, inventory and receivables, and services focused to total supply chain management and  partnership including product development, fulfillment, and distribution. In this respect, e‐Business is much more  than e‐Commerce.  To succeed in e‐Business it is crucial to combine technological developments with corporate strategy that redifines a  company’s  role  in  the  digital  economy  while  taking  into  account  its  various  stakeholders.  It  is  imperative  to  understand the issues, evaluate the options, and develop technology orientation plans. An e‐Business strategy helps  organizations identify their e‐Business concerns, assess their information needs, analyze to what degree existing  systems serve these objectives, pinpoint specific improvements, determine the development stages of e‐Business  solutions and attain concrete and measurable results. Thus, it is clear that e‐Business solutions are not only about  technology.   A classic example is SAP systems integrations for any organization. This itself is taken up as a project and executed  with great attention to detail. A minute logical error in interpretation of the firm’s objectives could result in the  entire system being re‐worked from scratch.   Vidyalankar Institute of Technology  Page 3   E‐Business allows for redefinition of value, competitiveness and the very nature of transactions and it affects all  areas of an organization.  It is crucial to combine technology and business strategy while taking into account various  stakeholders  An E‐business Strategy helps to  • Identify e‐business concerns  • Assess info needs  • Analyze existing systems  • Improvements required in existing systems  • Determine the stages of development of solutions   • Attain concrete and measurable results.  Characteristics of e­Business  To  emphasize,  e‐Business  is  not  simply  buying  and  selling  but  encompasses  the  exchange  of  many  kinds  of  information, include online commercial transactions. E‐Business is about integrating external company processes  with an organization’s internal business processes; as such, a variety of core business processes could exploit an e‐ Business infrastructure.   These include among others: ‐  • Collaborative Product Development  • Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment  • Procurement and Order management  • Operations and Logistics  Collaborative Product Development  This is one of the fastest growing technologies in engineering with some form of solutions being implemented in a  range  of  industries  such  as  automotive,  aerospace,  agricultural  machinery  etc.  It  contributes  towards  making  products in a short time span while maintaining quality and reducing cost.   It also aids in maximizing time‐to‐market benefits while maintaining control over product development information.  By integrating design and testing cycles of products with those of suppliers, a firm can shorten the complete cycle of  its products. This clearly, reduces the total cost of the product cycle, & even more importantly, it reduces the time  that  is  needed  to  bring  products  to  the  marketplace.  Collaborative  product  development  solutions  offer  ERP  integration and SCM.  Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment  This is a process in which Manufacturers, Distributors and Retailers work together to plan, forecast and replenish  products. In e‐Business relationships collaboration takes the form of sharing information that impacts inventory  levels and merchandise flow.   Collaboration points: sales forecasts, inventory requirements, manufacturing and logistic lead times, seasonal set  schedules, new/remodel storage plans, promotional plans etc  Goal: To get the partners to work together to improve lower supply cycle times, improve customer service, lower  inventory costs,  improve inventory levels and achieve better control of planning activities  Procurement and Order management  Electronic  procurement  or  E‐Procurement  can  achieve  significant  savings  and  other  benefits  that  impact  the  customer. To support procurement and order management processes, companies use an integrated electronic  ordering process and other online resources to increase efficiency in purchasing operations.    Vidyalankar Institute of Technology  Page 4   Benefits:  cost  savings,  better  customer  service  by  controlling  the  supply  base,  negotiating  effective  buying  preferences, and streamlining the overall procurement process.  Operations & Logistics  Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements and controls the efficient, effective flow and  storage of goods, services and related information from the point of origin to point of consumption in order to meet  customer  requirements.  To  make  this  happen,  transportation,  distribution,  warehousing,  purchasing  &  order  management functions must work together.  Logistics in the e‐Business era is all about Collaboration ‐ the sharing of  critical and timely data on the movement of goods as they flow from raw material, all the way to the end‐user.   Operations and Logistics processes are based on open communication between networks of trading partners where  integrated processes and technology are essential for high performance logistics operations.  These solutions help  manage the logistics process between buyers and suppliers, while eliminating costly discrepancies between purchase  order, sales order and shipping information. By eradications these variances and inconsistencies improvements in  the supply chain may result from the elimination of mixed shipments and shipment discrepancies, and the reduction  of  inventory  carrying  costs  for  the  customer.   At  the  same  time  this  increases  customer  satisfaction  through  improved delivery reliability and improved efficiencies in receiving operations.   Furthermore, there are critical elements to e‐business models as well. They are as follows:   • A  shared  digital  business  infrastructure,  including  digital  production  and  distribution  technologies  (broadband/wireless networks, content creation technologies and information management systems), which  will allow business participants to create and utilize network economies of scale and scope.  • A sophisticated model for operations, including integrated value chains‐both supply chains and buy chains.  • An e‐business management model, consisting of business teams and/or partnerships;  • Policy,  regulatory  and  social  systems  ‐  i.e.,  business  policies  consistent  with  e‐commerce  laws,  tele‐ working/virtual work, distances learning, incentive schemes, among others.  • Ease  of  Automated  Processing  ‐  A  payer  can  now  cheaply  and  easily  automate  the  generation  and  processing of multiple payments with minimal effort. Previously, the dependency upon banks to handle  most  payments  and  the  lack  of  a  cheap,  ubiquitous  communications  technology  made  automation  of  payment processes expensive and difficult to establish.  • Immediacy of result ‐ Payment immediacy occurs because automation and the ability for the intermediate  systems and providers to process payments in real‐time. With the more manual, paper‐based systems there  was always a time delay due to the requirement for human intervention in the process.  • Openness and accessibility ‐ The availability of cheap computing and communications technology and the  appropriate software enables small enterprises and individuals to access or provide a range of payment  services  that  were  previously  only  available  to  large  organizations  via  dedicated  networks  or  the  transactional processing units of banks.  • Loss  of  collateral  information ‐  The  new  technology  dispenses  with,  or  alters,  collateral  information  accompanying transactions. This information has traditionally been part of the transaction, and has been  relied upon by the transacting parties to validate individual payments.  • Collateral information can be defined as information:  • Which is not essential to the meaning and intent of a transaction;  • Which is typically incidental to the nature of the communications channel over which the transaction is  conducted; but nevertheless provides useful contextual information for one or more of the parties to the  transaction?  • Collateral information can include many things ranging from tone of voice in a telephone call to the business  cards and letterheads and apparent authority of the person with whom you are dealing.  Vidyalankar Institute of Technology  Page 5   • Globalizzation ‐ Glob balization, orr the minimization of geographical factors in maaking payments, has bee en an  obvious  aspect  of  the  new  paayments  sysstems.  Its  afffect  is  upon  areas  succh  as  size  o of  the  paym ments  marketp place,  uncerrtainty  as  to o  legal  jurissdiction  in  tthe  event  o of  disputes,  location  an nd  availabilitty  of  transacttion trails, an nd the abilitty of a paym ment scheme e to rapidly aadapt to reggulatory regimes impose ed by  one country by moving to another.  • New business mode els ‐ New bussiness models are being developed to exploit the e new payme ent technolo ogies,  in particcular to addrress or take advantage o of the disinttermediation n of custome ers from trad ditional paym ment  providerrs such as baanks. In this context, dissintermediation is where e the techno ology enabless a third parrty to  interven ne between the customer and the banking systtem, effectivvely transferrring the customer’s tru usted  relationsship with the e bank to the e new party.  Eleements of  an e­Busiiness solu ution  The vision of e‐ ‐Business is that enterp prises will haave access tto broad ran nge of tradiing partnerss to interactt and  collaaborate with h and not o only buy and d sell more efficiently. Also, it is e expected thaat e‐Business will contriibute  towards the agillity of busine ess organizattions and witth that to reaching highe er levels of ccustomization. In this way, an  orgaanization can n maximize ssupply chain efficiency, im mprove customer service e and increase profit margins. Hence e, the  need d to make m mission criticaal processes:  Inve entory, Acco ounting, Man nufacturing and Custom mer Support: These, musst be able to o interact witth each othe er by  beco oming web‐e enabled. This is achieved d by ERP, CR RM and othe er systems b by making usse of distribu uted applicattions  thatt extract dataa and launch h business processes acro oss many or aall of the abo ove processe es.  The key elementts of an e‐Bu usiness solutiion are:  1. Custome er Resource managemen nt(CRM)  2. Enterpriise resource planning (ER RP)  3. Supply C Chain Managgement (SCM M)  4. Knowled dge Management  5. e‐Marke ets    Vidy yalankar Ins stitute of Technology  Pa age 6   Customer relationship management (CRM )  CRM systems are “front‐office” systems which help the enterprise deal directly with its customers. CRM (definition)  is the process of creating relationships with customers through reliable service automated processes, personal  information gathering, processing and self‐service through the enterprise in order to create value for customers.   There are 3 categories of user applications under CRMs:  • Customer‐facing  applications:  Applications  which  enable  customers  to  order  products  and  services  • Sales‐force  facing  applications:  Applications that automate some of  the  sales  and  sales‐force  management functions, and support  dispatch and logistic functions.  • Management‐facing  applications:  Applications which gather data from  previous  apps  and  provide  management  reports  and  compute  Return on relationships(RoR) as per  company’s business model    Enterprise Resource Planning (ERP)  ERPs are often called “back‐office” systems. ERP systems are management information systems that integrate and  automate many of the business practices associated with operations or production aspects of a company. ERP  software can aid in control of many business activities such as sales, delivery, production, billing, production,  inventory, shipping, invoicing and accounting.  A  typical  ERP  system  is  designed  around  these  4  primary business procedures: ‐  • Production: manufacturing, resource planning  and execution process  • Buying a product: procurement process  • Sales  of  a  product  and  services:  customer  order management process  • Costing,  paying  bills,  and  collecting:  financial/management  accounting  and  reporting process.  Supply Chain Management (SCM)  Supply chain (definition) is a network of facilities and distribution options that perform the functions of procurement  of materials, transformation of these materials into intermediate and finished products, and distribution of these  finished products to customers. SCM deals with the planning and execution issues involved in managing a supply  chain.  Vidyalankar Institute of Technology  Page 7   Supply chain has 3 main parts  • Supply  side:  concentrates  on  how, where from, and when raw  materials  are  procured  and  supplied to manufacturing.  • Manufacturing side: converts raw  materials to finished products.  • Distribution  side:  ensures  that  finished products reach the final  customers through a network of  distributors,  warehouses  and  retailers.  Knowledge Management  This relates to the identification and analysis of available and required knowledge assets and related processes.  Knowledge assets encompass two things Information and Experience. Knowledge assets comprise of all knowledge  that a business has or needs to have in order to generate profits and add value.  Knowledge management includes the subsequent planning and control of actions to develop both the knowledge  assets and the processes to fulfill organizational objectives. Knowledge is a strong denominator of a business model  and determines business competencies especially when unique to the business and so must be kept in‐house.  E­Markets  E‐Market is an electronic meeting place for multiple buyers and sellers providing many participants with a unified  view of sets of goods and services, enabling them to transact using many different mechanisms. An e‐Market uses  Internet technology to connect multiple buyers and suppliers.   E­Business Roles and their challenges  • There are two main roles in the E‐business scenario:  o The Buyer: Buyers are organizations that purchase goods and services directly from Suppliers.  o The Supplier: Suppliers are organizations that market and sell goods or services directly to buyers or  indirectly through diverse sales channels including Web‐based procurement systems and electronic  marketplaces.  • Suppliers typically provide buyers with web‐based services necessary for completing e‐Business transactions.  • Buyers (customers) can thus review product information, receive customer service, ordering services and  customization support facilities an can submit or modify orders.  • An additional role is that of Market Makers that are third party organizations that run e‐markets.  • Each role has distinct business and technical challenges, but they all coalesce around a common point.  • For buyers as well as for suppliers, the primary challenge is the ability to reach a critical mass of trading  partners and transaction volume to sustain their business.  • For suppliers especially, the following challenges exist:  o Managing multiple selling channels, based on various technologies, protocols, data formats, and  standard business processes.  o Having the ability to take multiple types of orders once the customer has decided to conduct e‐ Business –enabled order management through the various selling channels.  o Having the ability to differentiate and customize products and services from other suppliers, and  offering them through the various selling channels.  o Having the ability to adapt and grow the e‐Business without incurring drastic technology changes,  organizational restructuring.   Vidyalankar Institute of Technology  Page 8   o And sweeping changes in the business process, or radical new investments.  • To meet the needs of buyers and suppliers, e‐Business strategy and solutions must be built on the following  basic principles:   o Empowering suppliers & buyers:  ƒ Different channels.  o Enabling suppliers of all sizes:  E­Business Requirements  • Identify/measure quantifiable business objectives: companies must accurately measure the impact an e‐ Business initiative has on their business processes and decide whether this initiative is worth pursuing and  has sustainable long‐term effects  • Ensure  organizational/operational  flexibility:  Enterprises  must  reposition  themselves  in  their  mission,  structure and execution to prosper in a substantially more dynamic environment.  • Rethink entire company supply chains: companies must rethink their entire supply chains in order to  optimize performance and value as they seek to better integrate with suppliers and customers, share  information, inter‐link processes, and outsource manufacturing logistics systems and maintenance activities.  • Transform the company to a process‐centric form:  Companies must be conceptualized as a set of business  processes with more emphasis on maximizing the efficiency of processes rather than departmental or  functional units.  • Define  Business  processes:  companies  must  create  models  of  existing  processes  and  interactions  determining the relevant events, time frames, resources and costs associated with business processes,  hence making them well‐defined and measurable  • Understand Security requirements: the breadth of access and interaction requirements of a e‐Business  solution requires the ability to provide controlled and focused access by all the users.  • Align business organizations with a flexible IT architecture: in response to demands for end to end e‐ Business solutions, companies are expanding their applications to include enhanced integration capabilities.  This includes integration of business processes at varied levels from applications and data across(and within)  organizations.  • Establish ubiquity within standards: None of the many integration technologies available from various IT  vendors  has  achieved  complete  coverage.  These  do  work  within  organizations  but  not  across  global  enterprises  and  between  separate  enterprises.  Attempts  are  made  to  establish  open  standards  for  interoperability.  • A  number  of  business  and  tech.  driven  requirements  are  compelling  forces  that  enable  successful  development & deployment of integrated end‐to‐end e‐Business applications. Some of these are:  o Efficient business process management technology  o Efficient b2b communication  o Efficient enterprise application integration technology  o   Other categorizations view the problem differently.   A more basic approach to viewing e‐Business requirements is as follows: ‐  • Trust  ‐ The biggest requirement for running a successful e‐business is trust. In this age of Facebook and  MySpace, online merchants may think that privacy of a customer's information isn't important, but the  opposite is true. o Thus,  businesses  must  be  trustworthy  to  operate  online.  Consumers  will  not  simply  give  their  financial information to just anyone, so a site will lose business if consumers do not feel comfortable  that it is a reliable, upstanding company.  Vidyalankar Institute of Technology  Page 9   o Companies must have comprehensive privacy policies and stick with them. Another good idea is to  get digital certificates and TRUSTe seals, which are awarded by third‐party organizations after they  research the legitimacy of an online website.  o Such awards put consumers' minds at ease. Finally, even if an e‐business does all this, it must also be  trustworthy in the sense of fulfilling its promises: be up front with consumers about pricing and  delivery times. • Privacy policy ‐ In addition to the way privacy laws apply in the "real" world, there are some special things to  think about when dealing with the Internet and e‐business.  ƒ You should fully understand how your website fits into privacy law requirements.  ƒ If  your  website  collects  personal  information,  you  should  develop  a  proper  and  legally  compliant privacy policy and post it in a readily visible location on your website.  ƒ If you use cookies or similar means to track visitors, depending on how you do that, you may  still need to develop and post a policy.  ƒ Online profiling may require the consent of the individual depending on the circumstances.  ƒ Keep in mind that people do look for privacy policies so, without a policy, you may lose  prospective customers.   ƒ A properly drafted privacy policy or statement will not only minimize your legal exposure, it  can serve a marketing function as well, allowing you to attract and retain customers who  otherwise might not be as inclined to deal with you.  ƒ Do not create a policy and then fail to follow it precisely. This is an invitation for disaster,  including not only possible legal problems, but also injury to your reputation and goodwill.  o It is important to not just let the policy sit once it has been posted. It should be revisited regularly to  determine whether or not it is still accurate and to evaluate whether or not it should be revised to  assist you in your business goals and objectives.  • Strategy ‐ E‐commerce merchants must also have a strategy to succeed in the online marketplace. Many  people start websites because they think it is a quick and easy way to make cash, but in fact it takes a much  greater investment than most people expect.   • Therefore, before launching a site, businesses must have strategies to handle issues large and small:   o How consumers will place orders,   o How deliveries will be made,   o How customer service issues will be handled?   o More broadly, how much do owners expect to earn over a certain period, how will consumers find  the site, and how will success be judged.  o Online merchants without strategies will soon be overwhelmed by such issues.   • Suitability ‐ Finally, merchants must decide if their products are suitable for the web. Requirements for  successful e‐businesses concern the goods and services themselves:  o Can they be delivered quickly and cheaply?  o Do they appeal to people outside a small geographic area?   o Will going online save money?   o Will the benefits outweigh the costs?   Vidyalankar Institute of Technology  Page 10     • Technological Requirements:   o Achieving Real ‐ Time Flexibility: In theory, digital things are easier to change than physical things. It  is faster to edit a memo using a word processor than a typewriter (and you don’t get ink on your  fingers).   o But when programming is required to change content or access policies, maintaining a complex Web  site can range from onerous to impossible. Market factors change in real time, and so must the logic  and content of an e‐Business site.  o To achieve this vision, the next generation of e‐Business systems must provide a framework for  automated information exchange between all the stakeholders in a business.   o These new frameworks are designed for flexibility so companies can change content and business  logic in real‐time to meet changing business needs and market conditions.   o This adaptability comes from a set of core services, common to all applications, which enable rapid  deployment  of  new  applications  and  new  information  and  which  work  together  to  create  a  compelling, unified e‐Business environment.   o An e‐Business framework must include packaged, ready‐to‐deploy services for:   o An Architecture For e‐Business ‐ As e‐Business moves beyond simple transactions to encompass all  the  complex  processes  through  which  a  company  provides  value,  information  systems  must  orchestrate the function of enterprise applications and information resources for total information  flow.  And  they  must  empower  business  people  with  the  tools  to  manage  content  publishing,  delivery, and access, so that business results don’t depend on the IT department’s programming  backlog.   o Three ‐ Tier Object ‐ Centered Design ‐ To achieve true, real‐time e‐Commerce, next‐generation e‐ Business systems must be built around a 3‐tier application paradigm with a clear abstraction and  true  separation  of  user  interface  presentation,  business  logic,  and  content.  Separation  and  abstraction of these layers is achieved through the use of business objects, particularly in the middle  layer.    o When separating presentation, application, and Data Logic three things must be considered:   • User  Interface ‐  The  user  interface  must  support  a  variety  of  interface  mechanisms,  including Web browsers for users, business managers, designers and desktop applications  for developers.  • Business Logic ‐ The middle tier must not only implement and execute business logic, it must  also provide the framework of services that enable e‐Business, including security services,  Vidyalankar Institute of Technology  Page 11   transaction services, and caching, pooling, and other load balancing services to improve  overall system performance.  • Content  ‐  The  content  layer  includes  corporate  databases,  document  stores  and  other  knowledge repositories       o All Objects Are Not Created Equal ‐ The overall architecture of an e‐Business system is important, but  proper abstractions achieved through object technology are the foundation of a flexible e‐Business  system. Correct separation of presentation, business logic, security functions, and content determines  the flexibility of the system and the pace and effectiveness of e‐Business processes. To deliver truly  dynamic, real‐time communication, these relationships must be established on a per‐transaction basis,  as each page is assembled for delivery to a user e‐Business processes lend themselves to this kind of  abstraction.   o Bringing Order To Content Management ‐ As companies move more of their business processes onto  the Web in search of greater sales or efficiency, Web sites are growing in size and complexity. Static Web  sites often consist of hundreds or even thousands of Web pages, and tens of thousands of lines of code.  Multi‐media  sites  are  becoming  the  standard,  with  everything  from  sophisticated  graphics  and  animation to audio and video. Enterprise Web sites must integrate multiple applications from the back‐ office to the supply and sales chain, while maintaining security and the integrity of business information.  As sites become larger and more complex, traditional Web publishing systems, with their hard‐coded  Web page content, become unmanageable. Content creators swamp programmers with requests for  new Web pages, the approval process bogs down, and users no longer have access to current content.     Vidyalankar Institute of Technology  Page 12   o Dynamic Web Environment ‐ The graphical layouts used in next‐generation e‐Business systems are more  “intelligent” and manageable than the templates used in traditional Web publishing. While both control  placement of graphic elements, style, etc., templates access content through business logic hard‐coded  into the body of the page. Pages with different content, however similar, require different source files.  Layouts, on the other hand, are a next‐generation approach that does not embed business logic in the  presentation objects. A layout controls only style and placement of elements on the page. The logic that  determines content is separate from the layout, and can be changed and maintained independently.  o Content Management Tools ‐ Content Management tools must enable content to grow and change at  Web speed.   o Team Content Development ‐ Publishing content to the Web and extending the functionality of a site  takes a whole team: developers to build site structure and implement business rules, designers to create  page layouts and define a consistent look and feel, and business managers to define business rules and  contribute content.   o Collaboration Across The Extended Enterprise ‐ Publishing and managing Web content typically involves  an approval process and some administrative work.   o Centralized Rules ‐ Based Content Management: Anyone should be able to manage site content simply  by defining a few document characteristics when a document is published. With characteristics such as a  document’s type (for example, “data sheet”), format, and activation/expiration dates in place, links to  the  document  can  be  automatically  populated  throughout  the  site,  and  document  visibility  and  “document migration” can be automated.   o Customized Content Delivery   o Pervasive Personalization   o Knowledge‐Based Personalization ‐ Effective personalization depends on the ability to customize a  user’s experience based on a rich, centrally stored user profile: in essence, a knowledge base that  consists of user information and expertise on how to apply that information. This kind of knowledge  base cannot be bolted onto a brochure ware Web site. The ability to gather and apply user‐related  knowledge must be integrated into the e‐Business system from day one, so that information can be  contributed, shared, and leveraged by all the applications in the system.   o User profiles are the crown jewels of an e‐Business strategy. The quality of profiles determines the  degree to which the user experience can be personalized. Profiles can and should be built through both  explicit and implicit mechanisms.   o Inclusive Security   o Scalability To Compete ‐ As more and more processes are adapted to e‐Business, a Web site may grow  to support thousands of users, millions of documents and millions of transactions each day. An e‐ Business system must have the power to perform fast and reliably, as a business grows, while delivering  the dynamic, personalized content necessary to achieve business goals.   o Enterprise Integration and Transaction Monitors ‐ Any business process can be “Web‐ified” with a CGI  interface or a few server pages. But isolated, e‐Business is about providing new value by doing business  in a fundamentally new way. Integration is the goal and the heart of e‐Business: integrating and exposing  applications and content in a personalized way to speed, scale and improve business processes and to  engage, involve, and build lasting relationships with customers and business partners.   o Transaction management guarantees that users have a consistent view of business information. For  example, the e‐Business system should prevent the customer from completing an order based on one  price, then being charged based on the new price. Transaction management also prevents inaccurate  results based on system failures (e.g., the system goes down and loses an order but continues to process  the billing using already‐transmitted credit card information). Robust system logs can help coordinate  updates across multiple data sources from multiple vendors or roll back changes in case of system  failure.   Vidyalankar Institute of Technology  Page 13   o Delegated System Management ‐ e‐Business systems are distributed by their very nature, coordinating  information sharing among applications, business functions and departments, and partners up and down  the supply chain. Bringing business processes to the Web increases the complexity of the e‐Business site,  and growing and changing numbers of users and applications increase the complexity of managing a site.  No centralized IT department could effectively maintain current accounts or access privileges for all  users, inside and outside the company. Most Web sites today are not sophisticated enough to reach this  roadblock, but as businesses open and extend their processes via the Web, system manageability will  become an increasingly serious issue.   o Time to Market –Time to market must be minimal as delays may result in losing the benefit of e‐ Business integration.   Impacts of e­Business  • Improved operational efficiency and productivity: by eliminating operational waste and automation of  inefficient business practices, organizations can realize productivity gains  • Reduction in operating costs and costs of goods and services: by connecting directly with suppliers and  distributors, organizations can realize  more efficient processes that result  in reduced units of cost for  products or services and lower prices to customers while achieving economies of scale.  • Improved competitive position: global reach, rapid growth, efficient reduction of product time to market  and optimization of product distribution channels all contribute to superior competitive position.  • Penetration into new markets through new channels: with e‐Business location is of no consequence when it  comes to reaching customers.  • Improved communication, information and knowledge sharing: alignment of key supply chain partners with  an organization’s internal strategies helps exploit their expertise and knowledge, hence creating opportunity  to secure long‐term business by embedding their process and procedures in those of their customers’ supply  chains.  • Harmonization and standardization of process  • Improved internal information access  • Improved relationships with suppliers and improved customer service  Inhibitors of e‐Business  • Management/Strategy issues   o e‐business strategy  o Organizational changes required by e‐business  o Management attitudes and organizational inflexibility  • Cost/financing issues  o Costs of implementation  o Calculating the Return on Investment (ROI)  • Security and Trust Issues  • Legal Issues   o Few companies are familiar with the rules and regulations that apply to an online environment.  ƒ This leads to Uncertainty.  o Different strokes for different folks  • Technological Concerns  o Integration Issues  • Arguments against Investment  o Uncertainty & Fear    Vidyalankar Institute of Technology  Page 14   E­Business Strategies  What is an E­Business Strategy?  • E‐Business has triggered new business models, strategies and tactics that are made possible by the internet  and other related technologies.  • In order to compete in the marketplace, it is essential for organizations to establish strategies for the  development of an e‐business.  • E‐Business strategy can be viewed via two different viewpoints, which are explained below.  • One view defines strategy as plans and objectives adopted to achieve higher‐level goals.  • In that sense, a strategy is developed to achieve a goal like implementing organizational change, or a large  software package such as an ERP‐system.  • Strategy may also relate to plans concerning the long‐term position of the firm in its business environment  to achieve its organizational goals.  • Based on the above, we arrive at a common definition for an e‐Business Strategy.  • An e‐Business strategy is the set of plans and objectives by which applications of internal and external  electronically mediated communication contribute to the corporate strategy.  • Strategic planning comprises a distinct class of decisions (a plan is a set of decisions made for the future) and  objectives, and has to be positioned next to tactical planning (structuring the resources of the firm) and  operational planning (maximizing the profitability of the current operations).  • Strategy is concerned with changes in the competitive environment that may trigger strategic changes for  the individual firm and so affect its roles and functions in the market.  • Reassessment of strategy may occur due to:  o New Products  o Changing customer preferences  ƒ Flowers: Roses / Carnations ‐ Orchids  ƒ A  few  years  back  when  people  went  to  the  florist,  they  generally  picked  up  Roses  or  Carnations  etc.  Now,  they  prefer  Orchids.  This  is  an  example  of  changing  customer  preferences. A global notion is that a customer does not realize the utility of feel the need  for a product until it is offered to him / her.   o Changing demand patterns  o New competitors  • The frequency, dynamics and predictability of the above changes dictate the intensity of the strategic  planning activity of the firm.  • So, e‐Business strategy (revised) is:  o The set of plans and objectives by which applications of internal and external electronically mediated  communication contribute to the corporate strategy.  • E‐Business strategy may be implemented for:  o Tactical purposes: Mail ‐ EDI ‐XML‐FDI  o Achieving corporate strategy objectives  • E‐Business is strategic in nature.  o The idea is to create a preferably sustainable & competitive position for the company.  ƒ This  is  achieved  by  integration  of  the  Internet  and  related  technologies  in  its  primary  processes.  • E‐Business  must  not  only  support  corporate  strategy  objectives  but  also  functional  strategies  (SCM,  Marketing)  • Supply Chain Management Strategy  Vidyalankar Institute of Technology  Page 15   o Based on value chain analysis for decomposing an organization into its individual activities and  determining value added at each stage.  o Gauge efficiency in use of resources at each stage.  • Marketing Strategy  o Is a concerned pattern of actions taken in the market environment to create value for the firm by  improving its economic performance.  o Focused on capturing market share or improving profitability via brand‐building etc.  o Operates on CURRENT AS WELL AS FUTURE projections of customer demand.  • Information Systems Strategy  o How to leverage information systems in an organization to support the objectives of an organization  in the long run.  • E‐Business strategy is based on corporate objectives.  Strategic Positioning  Strategic positioning means that a firm is doing things differently from its competitors in a way that delivers a unique  value to its customers. There are 6 fundamental principles a firm must follow to establish and maintain a distinctive  strategic position:  1. Start with the right goal: superior long term ROI.  2. Strategy must enable it to deliver a value proposition different from competitors.  3. Strategy must be reflected in a distinctive value chain.  4. Accept tradeoffs for a robust strategy.  5. Strategy must define how all elements of what a firm does fit together.  6. Strategy must involve continuity of direction.  Levels of e­Business Strategies  Strategies will exist at different levels of an organization.  Strategic levels of management are concerned with  integrating and coordinating the activities of an organization so that the behavior is optimized and its overall  direction is consistent with its mission.  Ultimately e‐Business is about communication, within business units and  between units of the enterprise as well as organizations.  1) Supply Chain or Industry Value Chain level  • E‐Business requires a view of the role, added value, and position of the firm in the supply chain.  • Important issues that need to be addressed at this level are:  i. Who are the firm’s direct customers?  ii. What is the firm’s value proposal to the customers?  iii. Who are the suppliers?  iv. How does the firm add value to the suppliers?  v. What is the current performance of the Supply Chain in terms of revenue and profitability,  inventory levels etc?  vi. More importantly, what are the required performance levels?  vii. What are the current problems in the chain?  • This sort of analysis give insight into in upstream (supplier side) and downstream (customer side)  data and information flows.  2) The Line of Business or (Strategic) Business Unit level  • Understanding the position in the value chain is a starting point for further analysis of how Internet‐ related technologies could contribute to the competitive strategy of a business.  • This  is  the  level  where  competitive  strategy  in  a  particular  market  for  a  particular  product  is  developed (Strategic Positioning).  Vidyalankar Institute of Technology  Page 16   • There are four generic strategies for achieving   a profitable business:  i. Differentiation: This strategy refers to all the ways producers can make their product unique  and distinguish them from those of their competitors.  ii. Cost: Adopting a strategy for cost competition means that the company primarily competes  with low cost; customers are interested in buying a product as inexpensively as possible.  Success in such a market implies that the company has discovered a unique business model  which makes it possible to deliver the product or service at the lowest possible cost.  iii. Scope:  A scope strategy is a strategy to compete in markets worldwide, rather than merely  in local or regional markets.   iv. Focus: A focus strategy is a strategy to compete within a narrow market segment or product  segment.  3) The Corporate or Enterprise level  • This level comprises a collection of (strategic) business units.  • This level addresses the problem of synergy through a firm‐wide, available IT infrastructure.  •  Common e‐Business applications throughout the organization are needed for two basic reasons.  • From efficiency point of view, having different applications for the same functionality in different  areas of business is needlessly costly.  • From an effectiveness point of view, there is the need for cross Line of Business communication and  share‐ability of data.  • The emphasis in the business plans is on the customer, not the final product.  • These all become subjects of an enterprise‐wide e‐Business policy.  The changing competitive Agenda: Business & Technology Drivers  Business Drivers:  • Shift in economies from supply driven to demand driven  o Causes a shift in intent of service and quality programs, the impetus for product development & the  structure of the organization itself  o One to One marketing  o Mass Customization  Technological Drivers:  • Internet  o Pervasiveness  o Interactive Nature  o Virtual Nature  Strategic Planning Process  • The strategic planning process has the following steps:  • The strategic planning process starts with the establishment of the organization’s mission statement.  o The  mission  statement  is  a  basic  description  of  detailing  the  fundamental  purpose  of  the  organizations existence and encompasses strategy development, including determination of the  organization’s vision and objectives.  o  It is developed at the highest level of the organizations management, and provides a general sense  of direction for all decision making within the firm.  • Strategic Analysis  o This  involves  situation  analysis,  internal  resource  assessment,  and  evaluation  of  stakeholder’s  expectation.   Vidyalankar Institute of Technology  Page 17   o It will include  ƒ Environmental Scanning  ƒ Industry or market research  ƒ Competitor Analysis  ƒ Analysis of Marketplace Structure  ƒ Relationships with trading partners and suppliers  ƒ Customer Marketing Research  o Information is derived from the analysis of both internal and external factors.  o Internal Factors:  ƒ Human resources  ƒ Material resources  ƒ Informational resources  ƒ Financial resources  ƒ Structure  ƒ Operational Style  ƒ Culture  o External Factors:  ƒ Socio‐cultural forces  ƒ Technological forces  ƒ Legal and regulatory forces  ƒ Political forces  ƒ Economic forces  ƒ Competitive forces  o Any realistic new plan will have to reflect the reality of both the external world and the internal  dynamics of the corporation.  • Strategic Choice  o It is based on the strategic analysis and consists of four parts:   ƒ Generation of strategic options  ƒ Highlighting possible courses of action  ƒ  Evaluation of strategic options on their relative merits  ƒ Selection of strategy  o Strategic choice results in Strategic Planning, which is concerned with the organizing and detailing of  all the strategies that will be undertaken throughout the organization.  o Planning includes strategy specification and resource allocation.  o It  commences  with  corporate‐level  planning  that  determines  the  overall  direction  for  the  organization.  o This drives Division (or Strategic Business Unit) level planning which deals with groups of related  products offered by the organization.  o These plans in turn become the starting point for operating (or functional) level planning, which  involves more local plans within specific departments of the organization.  • Implementation  o This relates to the actual tasks that must be executed in order to realize a plan and translates  strategy into action.  o It includes monitoring, adjustment, control as well as feedback.      Vidyalankar Institute of Technology  Page 18   Strategic Alignment  • In the 1980s the concept of alignment between business and IT was developed.  • According to this concept it is not only feasible to design and build a technically sophisticated infrastructure  for e‐Business, but also to formulate business strategies that complement and support this infrastructure.  • One of the major issues regarding an enterprises investment in IT is whether this is in harmony with its  strategic objectives.  • This state of harmony is referred to as alignment.  • Alignment is complex, multifaceted and almost never completely achieved. It is about continuing to move in  the right direction and better aligned than the competitors.  • Any e‐Business strategy should articulate an enterprise’s intention to use information technology based on  business requirements.  • When formulating the IT strategy, the enterprise must consider:  o Business objectives and the competitive environment  o Current and future technologies and the costs, risks, and benefits they can bring to the business.  o The capability of the IT organization and technology to deliver current  and future levels of service to  the business.  o Cost of current IT, and whether this provides sufficient value to the business.  o Lessons learned from past failures and successes.      Consequences of e­Business  • As  e‐Business  is  an  information  technology‐enabled  organizational  phenomenon  with  economic  consequences, economic theories appear to be particularly useful for analyzing the business effects.  • Strategy is about finding the right (external) fit between organization and environment. Different schools of  thought have approached this problem from different angles.  • When analyzing the business effects of an e‐Business, we will consider the following approaches:  o The Theory of Competitive Strategy  o The resource‐base view  o The theory of transaction costs  • Theory of Competitive Strategy  o The structural attractiveness of a firm is determined by five underlying forces of competition:  ƒ The bargaining power of the customers  ƒ The bargaining power of the suppliers  ƒ The barriers to entry for new competitors  ƒ The threat of new substitute products or services  ƒ The competition among existing firms in the industry  Vidyalankar Institute of Technology  Page 19   o In combination, these forces determine how the economic value created by any product, service  technology or way of competing is divided between companies in an industry.  o The bargaining power of customers for a firm could, for instance, depend on the degree of product  differentiation, and the size of demand and supply. Switching costs are also very important: they  answer the question of how much will it cost the customer to change to another supplier.  o The bargaining power of suppliers is dependent on a variety of factors, such as relative size, number  of suppliers, that can deliver a critical resource, and so on. The Internet causes another specific  threat from the perspective of IT suppliers; they may bypass their customers and directly approach  the end‐user.  o The barriers to entry for new competitors depend on how difficult it is to join the industry. Economic  and technological thresholds may prevent outside potential competitors to come in . Economies of  scale, necessary capital, and specialized expertise are important factors in this respect.   o The threat of substitute products depends on the question of whether other products can deliver  added value for consumers instead of current products in the absence of switching costs. e.g. – The  Internet is a serious threat to the Post Office.  o The level of competition among existing firms in the industry will depend on various factors like type  of market, existing competitive behavior, and so on.  • The Resource‐Based View  o According to this theory of economic development, innovation is the source of value creation.  o Several sources of innovation (hence, value creation) are identified:  ƒ The introduction of new goods or new production methods,   ƒ The creation of new markets,   ƒ The discovery of new supply sources,   ƒ And the reorganization of industries.  o The resource‐based view (RBV), which builds on the theory of economic development’s perspective  on value creation, regards a firm as a collection of resources and capabilities.  o The RBV looks at available resources first to see how a position in the business environment can be  acquired with them.  o According to this view, a firm can build a strategic position by picking the right resources and  building competencies that are unique and difficult to imitate.  o Resources are considered the raw material for building competencies.  o The RBV states that marshalling and uniquely combing a set of complementary and specialized  resources and capabilities may lead to value creation.  o A firm’s resources and competencies are valuable if, and only if, they reduce a firm’s costs or  improve its revenues.  o Core competencies of an organization encompass knowledge bases, skill sets,  and service activities  that can create a continuing competitive advantage.  • Transaction Cost Economics  o Transaction Cost Economics attempt to explain firms’ choices between internalizing and buying  goods and services from the market.  o According to transaction cost theory, exchanges with external firms entail a variety of co‐ordination  costs associated with various aspects of inter‐firm transactions.   o The central question addressed by transaction cost economics is why firms internalize transactions  that might otherwise be conducted in markets. Thus, two key issues concerning firms are:  ƒ Which activities should a firm manage within its boundaries, and which activities should it  outsource?  ƒ In which way should a firm manage its relationship with its customers, suppliers  and other  business partners?  Vidyalankar Institute of Technology  Page 20